Dalla Strategia all’Esecuzione

Dalla Strategia all’Esecuzione

Focalizzarsi sulle priorità per avere successo

(Articolo pubblicato la prima volta su Medium nel canale Catobi)

Molti hanno realizzato, da qualche tempo, che viviamo in un momento storico in cui i cambiamenti avvengono ad una velocità impensabile fino a qualche anno fa. Adattarsi a questa realtà in continuo mutamento crea notevoli problemi a noi come individui in primis e poi, ovviamente, alle nostre aziende ed organizzazioni.

La definizione che meglio descrive questo ambiente in così rapido cambiamento è quella di “VUCA world”. Un acronimo che a molti di voi sembrerà familiare ed in cui:

V sta per Volatile;

U sta per Uncertain (Incerto);

C sta per Complex (Complesso);

sta per Ambiguous (Ambiguo).

Questi 4 aggettivi descrivono il mondo nel quale viviamo e ci danno immediatamente la sensazione di quanto sia difficile prevedere i cambiamenti che avverranno nel breve termine ed anticiparli. Anzi, ancora di più, ci danno l’idea di quanto sia complicato adattarsi a questi cambiamenti se anche volessimo adottare un atteggiamento reattivo piuttosto che proattivo.

Appare, quindi, chiara la necessità di flessibilità ed agilità di cui le organizzazioni hanno bisogno per potersi adattare al continuo cambiamento delle condizioni del mercato in cui si trovano ad operare.

Appare anche chiaro come le tradizionali metodologie di goal-setting che prevedono la definizione degli obiettivi all’inizio dell’anno e la loro trasmissione alle risorse dell’organizzazione con un approccio top-down non siano più adeguate. Questo approccio, infatti, non permette all’azienda di adattarsi rapidamente al contesto in continuo cambiamento e di rivedere la rilevanza dei propri obiettivi in funzione delle condizioni al contorno.

Allo stesso tempo, le tradizionali metodologie di goal-setting sono spesso caratterizzate da un approccio “set and forget” secondo il quale si settano gli obiettivi ad inizio anno e poi li si rivede, nuovamente, solo alla fine dello stesso anno. Questo tipo di impostazione porta non solo a raggiungere meno i propri obiettivi ma anche a rendersi conto che gli stessi non sono stati raggiunti solo quando ormai è troppo tardi e non può più essere fatto niente a riguardo.

Gli OKR (Objective and Key Results) rispondono a queste criticità! Come? Lo possiamo riassumere ricordando i 4 superpoteri degli OKR che John Doerr evidenzia nel libro che ha portato gli OKR all’attenzione globale: “Measure What Matters” (tradotto in italiano con “Rivoluzione OKR”). Quali sono dunque questi 4 superpoteri?

Focus and commit to Priorities

Gli OKR hanno la caratteristica di far emergere con chiarezza le priorità su cui l’azienda deve concentrarsi per attuare la sua strategia. La loro struttura dinamica e agile permette di modificare rapidamente queste priorità quando necessario.

Align and Connect for Teamwork

Gli OKR danno visibilità delle priorità e degli obiettivi a tutta l’organizzazione. Grazie a questa visibilità tutti sono chiamati a dare il loro contributo per il raggiungimento degli obiettivi fissati dalla leadership aziendale. Gli OKR sono trasparenti e, per tale motivo, ognuno nell’organizzazione vede gli obiettivi ed i risultati propri e altrui. In questo modo ciascuno è sempre perfettamente cosciente di come sta contribuendo al successo dell’organizzazione e di come lo stanno facendo gli altri. Questo si traduce nell’incremento del livello di motivazione delle risorse dell’organizzazione e nell’eliminazione di attività ridondanti (più persone che fanno la stessa cosa). Permette, inoltre, una spinta alla collaborazione: se tutti sappiamo quello che è importante fare, di conseguenza, saremo tutti propensi ad aiutare gli altri a raggiungere gli obiettivi che beneficeranno l’intera organizzazione.

Track for Accountability

Il livello di conseguimento di ogni OKR è continuamente monitorato. Periodicamente, infatti, vengono tenuti incontri durante i quali i membri di un team si scambiano feedback in merito a come le cose stanno andando in funzione di un determinato obiettivo. Ciò favorisce una continua e proficua collaborazione sia tra i membri di un solo team che tra i vari team che lavorano nel perseguimento dello stesso obiettivo con la possibilità di correggere immediatamente il tiro quando non si sta andando nella direzione giusta.

Stretch for Amazing

Gli OKR aiutano a creare un ambiente di sicurezza psicologica in cui il fallimento è un’occasione per imparare. Questa circostanza, unita al coinvolgimento che la trasparenza degli obiettivi porta con sé, spinge tutti i membri dell’organizzazione a fissare goal ambiziosi e ad assumere rischi per raggiungere gli obiettivi strategici dell’azienda. Per poter sfruttare appieno questo superpotere, però,gli OKR non dovrebbero essere collegati al sistema di performance management aziendale utilizzato per elargire bonus ed incentivi. Questo, perché, rischierebbe di trattenere i contributors dell’azienda dal fissare e tentare di raggiungere quelli che vengono definiti come BHAG (Big Hairy Audacious Goal): obiettivi che portano un’organizzazione alla grandezza.

I 4 superpoteri ci comunicano qualcosa di fondamentale su questo framework: si tratta di uno strumento potentissimo che consente all’intera organizzazione di essere allineata e di spingere nella stessa direzione. Consente, inoltre, di allineare quello che la scienza ci dice e quello che le nostre attività economiche fanno, per richiamare il TED Talk di Daniel Pink. Nel suo intervento l’autore statunitense racconta di come gli incentivi economici non siano efficaci per elevare le performance aziendali al contrario di 3 elementi che, invece, hanno dimostrato, in moltissimi studi, di essere generatori di motivazione e performance elevati:

● Autonomy;

● Mastery;

● Purpose.

Vi lascio alla visione del video per approfondire questo aspetto.

Ma ora, aggiungiamo a questo ampio preambolo qualche dato. Che cosa vuol dire per un’organizzazione adottare gli OKR in termini di parametri aziendali? Vediamone alcuni:

+22%

Le aziende che utilizzano gli OKR hanno in media un incremento del 22% del ritorno per gli azionisti dovuto alla gestione più efficace delle performance dell’intera azienda.

+76%

Employee engagement.

+74%

Incremento delle performance e dei risultati raggiunti.

Ma cosa sono e come, in pratica, sono strutturati gli OKR?

Come l’acronimo suggerisce gli OKR sono costituiti da 2 elementi principali: l’Objective ed i Key Results.

L’obiettivo è il fine che si vuole raggiungere, il goal a cui tendere, mentre i Key Results possono essere definiti come KPI con un target e sono gli indicatori che ci raccontano se stiamo raggiungendo l’obiettivo.

L’obiettivo è aspirazionale e non dovrebbe contenere metriche mentre i KR devono essere strutturati in modo che, alla loro realizzazione, l’obiettivo deve essere stato oggettivamente raggiunto. Gli OKR sono una metodologia che deve dare all’azienda flessibilità ed adattabilità e da questo deriva la sua natura “open-source”; ragione per cui avrebbe poco senso interpretarli in maniera rigida ed essere eccessivamente dogmatici a riguardo.

Ci sono delle regole di base che vengono indicate ma possono essere adattate alla situazione. In genere, vengono definiti obiettivi (e relativi KR) annuali ed obiettivi (e relativi KR) trimestrali ma è buona regola non definirne troppi altrimenti si rischia di perdere il focus sulle reali priorità, come dice un famoso detto: “If everything is a priority, nothing is”.

Non si dovrebbe mai avere un numero maggiore di 5 Obiettivi per ciclo con non più di 5 KR (da 3 a 5 è l’ideale) associati a ciascuno obiettivo anche se molto dipende dalla dimensione del team e dal tipo di azienda. Ad esempio: per aziende e team piccoli 5 obiettivi potrebbero essere troppi per poter avere il giusto focus e queste strutture potrebbero avere la capacità di concentrarsi su un solo obiettivo per volta.

Agli Obiettivi e Key Results, si associano le iniziative programmate con cadenze temporali più brevi (settimanali, quindicinali, mensili). Le iniziative sono delle attività, dei task che hanno un esito positivo o negativo (l’ho fatta o non l’ho fatta) e che devono essere eseguite per muovere il valore associato al Key Results verso il target identificato.

Facciamo un esempio concreto e basato sulle nostre vite quotidiane e su un obiettivo che quasi tutti ci poniamo all’inizio di ogni singolo anno delle nostre vite: dimagrire o essere più in forma. Se volessimo formulare questo proposito utilizzando la metodologia OKR potrebbe apparire come qualcosa di simile a quanto segue:

O: Diventare la migliore versione di me stesso;

KR1: Portare il mio peso da X kg a Y kg entro la fine del primo trimestre;

KR2: Portare il mio indice di massa corporea da K% a J% entro la fine del primo trimestre;

KR3: Portare il mio passo di corsa da Z min/km a Q min/km.

Le iniziative associate a questo OKR potrebbero essere:

Iniziativa1: Seguire una dieta;

Iniziativa2: Correre almeno 3 volte a settimana.

Questo semplice esempio ci aiuta a capire come gli OKR funzionano nella pratica, come l’implementazione in azienda possa essere un po’ più complicata e richieda qualche ragionamento in più e come per allineare l’intera azienda sia necessario un po’ di sforzo ed un po’ di esercizio.

Veniamo ora ad un’altra domanda di rilievo: chi utilizza gli OKR oggi?

Questa metodologia nasce in Intel alla fine degli anni 70 ed una delle prime aziende ad utilizzarla è stata Google, introdotta da John Doerr nel 1999. Google è l’azienda che, ad oggi, ha saputo sfruttare il potenziale degli OKR meglio di chiunque altro. Gli OKR, nelle parole dei fondatori e dei manager dell’azienda in questione sono stati uno degli elementi che le ha consentito di crescere e di passare da circa 40 dipendenti (nel 1999) ai circa 60’000 attuali.

OKRs have helped lead us to 10x growth, many times over. They’ve helped make our crazily bold mission of ‘organizing the world’s information’ perhaps even achievable. They’ve kept me and the rest of the company on time and on track when it mattered the most.
Larry Page — “Prefazione a Measure What Matters”

Accanto a Google troviamo aziende come: Amazon, LinkedIn, Twitter, Zalando e molte altre. Questo farebbe pensare che gli OKR funzionano per aziende nel settore tecnologico ma basta indagare un po’ più a fondo per trovare tra le aziende che utilizzano questa tecnologia anche: Siemens, General Electric ed il Dipartimento della Difesa Americana oltre che tantissime organizzazioni italiane, grandi e piccole, che avendo compreso il potenziale del metodo, se ne avvalgono per la loro attività.

I due grafici di seguito, estratti dal report “There be a Giants — 2020 OKR Annual Report” elaborato da Koan, mostrano come gli OKR, nati nell’industria tecnologica e del software, in realtà sono diffusi in molti ambiti ed in aziende dalle dimensioni differenti. In particolare si nota come molte PMI facciano ricorso a questo framework.

A questo punto: se ti stai chiedendo se gli OKR potrebbero funzionare anche per te e per la tua organizzazione, la risposta è sì, se c’è il giusto contesto culturale a sostenere la sua implementazione. Quest’ultimo deve essere o deve diventare un contesto che favorisce il rischio e la trasparenza di sforzi e risultati ottenuti, un contesto in cui il fallimento è una delle opzioni che, però, non porta allo stigma anzi, piuttosto viene utilizzato per imparare qualcosa di nuovo e fare meglio la volta successiva.

In un mondo in costante cambiamento come quello in cui viviamo caratterizzato da continui scossoni, le nostre organizzazioni hanno bisogno di rivedere periodicamente i propri obiettivi e rivisitare costantemente le proprie priorità per adattarsi al mercato ed alle esigenze dei propri clienti. Hanno, inoltre, bisogno di tenere costantemente sotto controllo come l’intera organizzazione si muove rispetto agli obiettivi fissati e disporre di uno strumento che consenta a tutti i contributors dell’organizzazione di verificare che ogni attività venga svolta con dedizione e trasparenza. La chiarezza degli obiettivi e la capacità di ciascuno di avere chiaro il modo in cui sta contribuendo al successo dell’organizzazione sono alcuni dei fattori che maggiormente incidono sulla motivazione e, di conseguenza, sulle performance dei dipendenti.

Gli OKR racchiudono le risposte a tutte queste esigenze in un solo strumento che ha già ampiamente contribuito al successo di tante organizzazioni, uno strumento che se implementato correttamente può fare la differenza competitiva e mettere solide basi per portare qualsiasi organizzazione sulla strada del successo.

 

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